Давайте знакомиться! Вопрос, консультация, проект. Или, может, что-то еще?
Мы отвечаем в течение суток
Мы соблюдаем конфиденциальность личных данных!
Екатерина Храмкова
Дизайн-мышление и его роль
в формировании инновационной экономики
в формировании инновационной экономики
Публикация в сборнике «Открытые инновации для крупных компаний», издательство Московской школы управления Сколково. На основе выступления Екатерины Храмковой «Дизайн-мышление и его роль в формировании инновационной экономики» в рамках курса «Формирование программы инновационного развития для государственных корпораций»
“
96% всех выводимых на рынок инновационных продуктов и услуг не выполняют поставленных перед ними целей по окупаемости.
Еще в 1999 году один из самых влиятельных экономистов и мыслителей своего
времени Питер Друкер (Peter Drucker) в книге, посвященной вызовам менеджменту
XXI века, высказался следующим образом: «Менеджменту придется все в большей степени усвоить тот урок, что ни технологии, ни сфера применения не являются сами по себе тем, на основании чего надо выстраивать стратегии. Наоборот, технологии и применение представляют собой как раз ограничения. А вот основами являются ценность продукта для потребителя, его решение потратить заработанные средства»[1].
На первый взгляд, это констатация очевидного. Ориентация на клиента, на потребителя сегодня кажется догмой. Трудно найти компанию, которая бы не отмечала, как внимательна она к потребностям своего пользователя, как много усилий и средств потрачено на соответствующие исследования и что, безусловно, предлагаемые компанией продукт, услуга представляют собой наиболее адекватное и оптимальное решение потребительской проблемы. Обратимся, однако, к
статистике. Согласно приведенным в 2005 году Harvard Business Review цифрам, из 30 тысяч новых продуктов, которые выводятся на мировой рынок ежегодно, около 90% проваливается, «несмотря на самым тщательным образом проведенные маркетинговые исследования»[2]. Другую статистику
приводит в 2006 году журнал Businessweek со ссылкой на консалтинговое бюро Doblin: 96% всех выводимых на рынок инновационных продуктов и услуг не выполняют поставленных перед ними целей по окупаемости [3]. И, наконец, согласно одной из лидирующих в мире Ассоциаций, объединяющей разработчиков новых продуктов Product Development & Management Association, 8 из 10 новых продуктов также проваливается [4].
времени Питер Друкер (Peter Drucker) в книге, посвященной вызовам менеджменту
XXI века, высказался следующим образом: «Менеджменту придется все в большей степени усвоить тот урок, что ни технологии, ни сфера применения не являются сами по себе тем, на основании чего надо выстраивать стратегии. Наоборот, технологии и применение представляют собой как раз ограничения. А вот основами являются ценность продукта для потребителя, его решение потратить заработанные средства»[1].
На первый взгляд, это констатация очевидного. Ориентация на клиента, на потребителя сегодня кажется догмой. Трудно найти компанию, которая бы не отмечала, как внимательна она к потребностям своего пользователя, как много усилий и средств потрачено на соответствующие исследования и что, безусловно, предлагаемые компанией продукт, услуга представляют собой наиболее адекватное и оптимальное решение потребительской проблемы. Обратимся, однако, к
статистике. Согласно приведенным в 2005 году Harvard Business Review цифрам, из 30 тысяч новых продуктов, которые выводятся на мировой рынок ежегодно, около 90% проваливается, «несмотря на самым тщательным образом проведенные маркетинговые исследования»[2]. Другую статистику
приводит в 2006 году журнал Businessweek со ссылкой на консалтинговое бюро Doblin: 96% всех выводимых на рынок инновационных продуктов и услуг не выполняют поставленных перед ними целей по окупаемости [3]. И, наконец, согласно одной из лидирующих в мире Ассоциаций, объединяющей разработчиков новых продуктов Product Development & Management Association, 8 из 10 новых продуктов также проваливается [4].
Технологические и производственные проблемы оказываются в списке причин провалов новых продуктов на последнем месте.
Чтобы понять причины, стоящие за столь низким уровнем успеха продукта на рынке, то есть у потребителя, обратимся к другим цифрам. Согласно масштабному исследованию, проведенному ведущим специалистом в данной области американцем Робертом Купером (Robert Cooper), на первом месте среди причин провала
нового продукта стоит неадекватный маркетинговый анализ потребителя и его нужд [5]. Другими словами, маркетинговый анализ, не дающий релевантного ответа на вопрос, какими потребительскими характеристиками должен обладать продукт, является причиной неудачи нового продукта на рынке в 24% случаев. Лишь после этого идут низкое качество продукта (16%), недостаточность марке тинговой стратегии (14%), бóльшие, чем ожидалось, издержки (10%), конкуренция (9%), неверное время запуска на рынок (8%). Существенно, что технологические и производственные проблемы оказываются в списке причин провалов новых продуктов на последнем месте (6%).
нового продукта стоит неадекватный маркетинговый анализ потребителя и его нужд [5]. Другими словами, маркетинговый анализ, не дающий релевантного ответа на вопрос, какими потребительскими характеристиками должен обладать продукт, является причиной неудачи нового продукта на рынке в 24% случаев. Лишь после этого идут низкое качество продукта (16%), недостаточность марке тинговой стратегии (14%), бóльшие, чем ожидалось, издержки (10%), конкуренция (9%), неверное время запуска на рынок (8%). Существенно, что технологические и производственные проблемы оказываются в списке причин провалов новых продуктов на последнем месте (6%).
Слишком часто, создавая новый продукт, инженер, по образному выражению Купера, «воздвигает себе памятник». Другими словами, за точку отсчета берутся определенные технологические решения, под которые потом ищется рынок: «мы разработали некую инновационную технологию, теперь давайте искать, кому бы ее продать».
Подобная стратегия срабатывала в ХХ веке, однако, сегодня, когда в развитых странах мирах среднестатический потребитель окружен огромным количеством продуктов и услуг, необходимы новые подходы. Для сравнения возьмем 1981 год, когда количество новых наименований пищевых продуктов составляло 2700. Уже через 15 лет это количество возросло в 10 раз – 20000. Перепроизводство стало нормой уже в 1990-тых годах: на 40% в автомобильной промышленности, на 140% в компьютерной индустрии. Средний жизненный цикл изделия потребительской электроники сократился до 3 месяцев
Подобная стратегия срабатывала в ХХ веке, однако, сегодня, когда в развитых странах мирах среднестатический потребитель окружен огромным количеством продуктов и услуг, необходимы новые подходы. Для сравнения возьмем 1981 год, когда количество новых наименований пищевых продуктов составляло 2700. Уже через 15 лет это количество возросло в 10 раз – 20000. Перепроизводство стало нормой уже в 1990-тых годах: на 40% в автомобильной промышленности, на 140% в компьютерной индустрии. Средний жизненный цикл изделия потребительской электроники сократился до 3 месяцев
“
Из тактического инструмента дизайн постепенно превратился в самый настоящий стратегический ресурс бизнеса.
Большая часть компаний способна создавать лишь продукты, очень похожие на уже существующие – так называемые me too products.
При этом, как показывает общемировая практика, большая часть компаний способ
на создавать лишь продукты, очень похожие на уже существующие – так называемые me too products. При внедрении таких продуктов в
производство со временем удается добиться снижения стоимости изделия (чаще всего в пределах 5-7%), однако суть продукта для потребителя остается той же. О каком-то принципиально
ином – инновационном – решении существующей у потребителя проблемы говорить не приходится.
Под влиянием жесточайшей конкуренции мировые компании вынуждены трансформировать свои подходы к созданию инновационных продуктов, что приводит к расширению и переосмыслению функций дизайна. Из тактического инструмента дизайн постепенно превратился в самый настоящий стратегический ресурс бизнеса. Выразилось это, в частности, в появлении в инновационной практике компаний-лидеров качественно иных способов исследования рынка – так называемых «дизайн-исследований», позволяющих в более полной мере выявлять человеческие потребности, на основании которых необходимо разрабатывать новый продукт.
на создавать лишь продукты, очень похожие на уже существующие – так называемые me too products. При внедрении таких продуктов в
производство со временем удается добиться снижения стоимости изделия (чаще всего в пределах 5-7%), однако суть продукта для потребителя остается той же. О каком-то принципиально
ином – инновационном – решении существующей у потребителя проблемы говорить не приходится.
Под влиянием жесточайшей конкуренции мировые компании вынуждены трансформировать свои подходы к созданию инновационных продуктов, что приводит к расширению и переосмыслению функций дизайна. Из тактического инструмента дизайн постепенно превратился в самый настоящий стратегический ресурс бизнеса. Выразилось это, в частности, в появлении в инновационной практике компаний-лидеров качественно иных способов исследования рынка – так называемых «дизайн-исследований», позволяющих в более полной мере выявлять человеческие потребности, на основании которых необходимо разрабатывать новый продукт.
С чего начать
Важно отметить, при этом, что российское представление о дизайне как об элементе «украшательства» и «декорирования» не соответствует современному международному пониманию дизайна как ключевому инструменту конкурентоспособности. В практике развитых экономик мира именно дизайн становится решающим фактором на первом, самом критичном этапе создания нового продукта – так называемом этапе стратегического планирования, когда необходимо понять суть нового изделия, какие задачи пользования оно будет решать. В международной практике данный этап получил название «the fuzzy front end of innovation» («полный неопределенностей и рисков начальный этап создания нового продукта»). Именно этот «нулевой» этап во-многом определяет успех или провал проекта, связанного с разработкой нового продукта.
Данное утверждение подтверждается различными источниками. в частности, в книге, опубликованной в 2007 году в издательстве Harvard University Press, говорится следующее: «Объектом нашего исследования стали 14 высокотехнологичных компаний с объемом продаж от $500 млн до $10 млрд в год. Лишь 4 из них удалось выполнить план по сроку, функциональности новых продуктов и рыночной доли. Как выяснилось, каждый раз, когда при выполнении проекта возникали задержки и сбои, их причины коренились в стадии начального проектирования, на
этапе, когда принималось решение в пользу того или иного варианта дизайна»[6].
Данное утверждение подтверждается различными источниками. в частности, в книге, опубликованной в 2007 году в издательстве Harvard University Press, говорится следующее: «Объектом нашего исследования стали 14 высокотехнологичных компаний с объемом продаж от $500 млн до $10 млрд в год. Лишь 4 из них удалось выполнить план по сроку, функциональности новых продуктов и рыночной доли. Как выяснилось, каждый раз, когда при выполнении проекта возникали задержки и сбои, их причины коренились в стадии начального проектирования, на
этапе, когда принималось решение в пользу того или иного варианта дизайна»[6].
Чтобы получить более детальное представление о начальной стадии, рассмотрим
более подробно цепочку создания нового продукта (new product development). Она
включает в себя все действия от предпроектного планирования, формулирова-
ния идеи и создания дизайн-брифа до непосредственной реализации этой идеи,
включая проектирование, выпуск необходимой конструкторской документации,
тестирование и доводку, запуск в массовое производство, продвижение на рынок.
более подробно цепочку создания нового продукта (new product development). Она
включает в себя все действия от предпроектного планирования, формулирова-
ния идеи и создания дизайн-брифа до непосредственной реализации этой идеи,
включая проектирование, выпуск необходимой конструкторской документации,
тестирование и доводку, запуск в массовое производство, продвижение на рынок.
Наиболее сложными из выделенных этапов являются первые два – выявление потребностей пользователя и интерпретация данных потребностей в виде дизайн-брифа: документа, на основании которого и происходят дальнейшее поисковое и концептуальное эскизирование.
Процесс начинается с выявления потребностей пользователя и интерпретации выявленных потребностей в виде технического задания или, говоря профессиональным языком, в виде «дизайн-брифа». Дальше идет создание 10-20 концепций.
Если речь идет о создании какого-то осязаемого изделия, то есть о промышленном дизайне, – это могут быть скетчи, эскизы; если разрабатывается вебсайт, концептуальной проработке подвергается пользовательский интерфейс и т.д. Далее идет отбор наиболее жизнеспособных концепций, как правило, сопровождающийся параллельным тестированием, окончательным описанием спецификаций.
Создание дизайн-брифа - ключевой момент: ведь только продукт,
отвечающий реально существующим потребностям, имеет шансы на коммерческий успех. Инновационная практика компаний-лидеров показала, что именно на данном этапе и необходимо проводить так называемые дизайн-исследования, нацеленные на глубинное и целостное понимание потребностей, возникающих в ходе деятельности пользователя.
Если речь идет о создании какого-то осязаемого изделия, то есть о промышленном дизайне, – это могут быть скетчи, эскизы; если разрабатывается вебсайт, концептуальной проработке подвергается пользовательский интерфейс и т.д. Далее идет отбор наиболее жизнеспособных концепций, как правило, сопровождающийся параллельным тестированием, окончательным описанием спецификаций.
Создание дизайн-брифа - ключевой момент: ведь только продукт,
отвечающий реально существующим потребностям, имеет шансы на коммерческий успех. Инновационная практика компаний-лидеров показала, что именно на данном этапе и необходимо проводить так называемые дизайн-исследования, нацеленные на глубинное и целостное понимание потребностей, возникающих в ходе деятельности пользователя.
В свою очередь, в собственно дизайн-исследовании мы, основываясь на своем
опыте создания и разработки новых продуктов в дизайн-агентстве инноваций
Lumiknows, выделяем семь ключевых элементов:
опыте создания и разработки новых продуктов в дизайн-агентстве инноваций
Lumiknows, выделяем семь ключевых элементов:
Контекстный анализ продукта и поиск возможностей
Первая необходимая часть дизайн-исследования – это глубокий контекстный анализ продукта, услуги или формата, уже существующего на рынке, с целью выявления новых возможностей продукта (product opportunities).
В качестве примера можно привести работу Lumiknows над редизайном кабин для
московского и петербургского метрополитенов в 2008 году. Анализ существовавшего устройства кабин эскалатора в контексте реальной ежедневной работы метро показал ряд проблем: высокий пульт закрывал оператору обзор на наиболее опасные зоны эскалатора, случайные предметы перекрывали доступ к переключателю экстренной остановки, захламленность узкого пространства кабины затрудняла уборку и техобслуживание, а низкая информативность интерфейса (не говоря уже о неоднозначности используемых аббревиатур) сбивала с толку оператора. Все эти недостатки, обнаружить которые можно было лишь наблюдая работу операторов в «естественной среде обитания», обернулись для нас конкретными возможностями улучшить существовавший продукт.
В качестве примера можно привести работу Lumiknows над редизайном кабин для
московского и петербургского метрополитенов в 2008 году. Анализ существовавшего устройства кабин эскалатора в контексте реальной ежедневной работы метро показал ряд проблем: высокий пульт закрывал оператору обзор на наиболее опасные зоны эскалатора, случайные предметы перекрывали доступ к переключателю экстренной остановки, захламленность узкого пространства кабины затрудняла уборку и техобслуживание, а низкая информативность интерфейса (не говоря уже о неоднозначности используемых аббревиатур) сбивала с толку оператора. Все эти недостатки, обнаружить которые можно было лишь наблюдая работу операторов в «естественной среде обитания», обернулись для нас конкретными возможностями улучшить существовавший продукт.
Анализ ожиданий
Ещё одна ключевая задача дизайн-исследования – прояснить и формализовать эстетические,визуальные, эмоциональные ожидания целевой аудитории. Примером того, как важна может быть эта часть работы, может послужить работа Lumiknows совместно с датским дизайн-консалтинговым агентством Harrit & Soerensen по заказу одного из крупнейших в мире производителей электротехнического оборудования – датского концерна Danfoss.
Датские коллеги обратились к нам в конце 2007 года из-за низких темпов продаж на российском рынке одного из продуктов концерна – «тёплого пола» DEVI. Занимая в Европе лидирующее положение в премиальном сегменте рынка, продукция DEVI не пользовалась популярностью среди российских потребителей по причинам, не до конца понятным ни датскому руководству, ни представительству Danfoss в России.
Датские коллеги обратились к нам в конце 2007 года из-за низких темпов продаж на российском рынке одного из продуктов концерна – «тёплого пола» DEVI. Занимая в Европе лидирующее положение в премиальном сегменте рынка, продукция DEVI не пользовалась популярностью среди российских потребителей по причинам, не до конца понятным ни датскому руководству, ни представительству Danfoss в России.
И, хотя, по мнению большинства европейских потребителей, такой
дизайн был идеален, его «элегантная простота» не соответствовала высокой стоимости изделия в представлениях российской аудитории.
дизайн был идеален, его «элегантная простота» не соответствовала высокой стоимости изделия в представлениях российской аудитории.
Первое и самое очевидное объяснение отсутствия успеха DEVI в России стало понятным после анализа дизайна термостатов – устройств, позволяющих регулировать комфортный уровень обогрева. Термостаты были выполнены в минималистичном скандинавском дизайне: сдержанные формы, немногочисленные варианты белого. И, хотя, по мнению большинства европейских потребителей, такой
дизайн был идеален, его «элегантная простота» не соответствовала высокой стоимости изделия в представлениях российской аудитории.
дизайн был идеален, его «элегантная простота» не соответствовала высокой стоимости изделия в представлениях российской аудитории.
Неожиданными не только для датчан, но и для представительства Danfoss в России были продающиеся под брендом DEVI модели, представленные на московских строительных рынках. Так, в нескольких местах продавались терморегуляторы Devireg, интегрированные в суппорты популярных в России Gira и Berker. Продавцы объясняли свою «инновацию» тем, что большая часть покупателей сначала приобретает выключатели в определенной стилистике и лишь затем идут за дополнительным оборудованием – теплым полом. Очевидно, внешний вид тер мостатов DEVI зачастую не вполне соответствовал ярким интерьерным решениям. Компания делала упор не столько на внешних атрибутах изделия, сколько на высокотехнологичной начинке, однако было очевидно, что «незаметный» дизайн входит в противоречие с ожиданиями российского потребителя дорогостоящей продукции.
Эти и подобные наблюдения и стали отправной точкой исследования, в ходе которого выявился ряд других, не менее интересных, особенностей российской культуры потребления.
Эти и подобные наблюдения и стали отправной точкой исследования, в ходе которого выявился ряд других, не менее интересных, особенностей российской культуры потребления.
Исследование пользователей и выявление потребностей
Выявляя потребности, связанные с использованием продукта, крайне важно принимать в расчёт весь круг «заинтересованных лиц» (stakeholders), вовлечённых в разные этапы жизненного цикла продукта и способных так или иначе повлиять на его коммерческий успех. В уже упомянутом исследовании по заказу Danfoss, наряду с конечными пользователями (жителями и владельцами домов с обогреваемыми полами) и с распространителями, не менее важной оказалась роль «профессионалов»: специалистов, принимающих решение о закупке и установке оборудования. В эту категорию вошли инженеры, электромонтажники, прорабы, а также дизайнеры интерьеров и архитекторы, которые, подчас независимо от собственников жилья, могут принимать конечное решение о приобретении того или иного бренда «тёплого пола» в ходе ремонтных и строительных работ. Как показало исследование, внимание к нуждам этой категории «пользователей» – разъяснительная работа, удобочитаемая сопроводительная документация, незамысловатые поправки к конструкции – могло не только заслужить их расположение к бренду, но и на порядок уменьшить число ошибок при укладке кабеля и установке «тёплого пола», а следовательно, резко увеличить удовлетворённость конечных потребителей.
Благодаря этому удалось создать кабину оператора эскалатора, которую
можно смонтировать в течение четырёх ночных часов, и пульт, ремонт которого не требует отсутствия оператора в кабине.
можно смонтировать в течение четырёх ночных часов, и пульт, ремонт которого не требует отсутствия оператора в кабине.
Аналогичным образом, в работе для метрополитена мы приняли во внимание интересы не только пассажиров и самих операторов контрольно-пропускных служб, но и по меньшей мере шести других служб метро, включая специалистов по сигнализации и связи, службу монтажа и обслуживания и даже противопожарную охрану. Благодаря этому удалось создать кабину оператора эскалатора, которую
можно смонтировать в течение четырёх ночных часов, и пульт, ремонт которого не требует отсутствия оператора в кабине.
можно смонтировать в течение четырёх ночных часов, и пульт, ремонт которого не требует отсутствия оператора в кабине.
Дизайн-аудит визуальных коммуникаций
В наши дни никого не нужно убеждать в важности брендинга и коммуникации. Однако более глубокое и целостное понимание взаимодействия между продуктом и различными категориями вовлечённых в его использование людей (stakeholders) даёт возможность пересмотреть визуальные коммуникации с позиций большей осведомлённости. Так, вышеупомянутой компании Danfoss мы, благодаря проведённому анализу, смогли дать ряд конкретных рекомендаций по оформлению упаковки.
Выявление архетипов потребительской культуры
Для того, чтобы правильно понять ожидания всех групп целевой аудитории, необходимо поместить их в соответствующий культурно-потребительский контекст. В нашем сквозном примере с «тёплым полом» DEVI без этого контекста невозможно было бы найти причины технических, казалось бы, проблем, годами подрывавших репутацию бренда.
Чтобы обеспечить корректную работу датчиков, термостаты DEVI необходимо размещать на высоте 80 – 150 см от пола. Однако исследование показало, что, несмотря на четко прописанные инструкции, в России инсталляция подавляющего большинства термостатов – даже профессионалами строительно-монтажных организаций, специализирующихся на системах «умного дома»! – происходила у пола, на высоте 25-30 см. Как следствие – неверное определение температуры (температура у пола и температура воздуха в комнате отличаются), некорректные
терморегуляция и использование изделия, эргономические неудобства, быстрый выход термостата из строя и неудовлетворенность потребителя.
Чтобы обеспечить корректную работу датчиков, термостаты DEVI необходимо размещать на высоте 80 – 150 см от пола. Однако исследование показало, что, несмотря на четко прописанные инструкции, в России инсталляция подавляющего большинства термостатов – даже профессионалами строительно-монтажных организаций, специализирующихся на системах «умного дома»! – происходила у пола, на высоте 25-30 см. Как следствие – неверное определение температуры (температура у пола и температура воздуха в комнате отличаются), некорректные
терморегуляция и использование изделия, эргономические неудобства, быстрый выход термостата из строя и неудовлетворенность потребителя.
Российский контекст сформировал два разных класса изделий: сугубо утилитарные электротехнические устройства, устанавливаемые ближе к полу (розетки и термостаты), и электроустановочные изделия, устанавливаемые на видном месте и предназначенные для подчеркивания статусности (выключатели и панели).
Причина низкой установки крылась в том самом лаконичном дизайне термостатов, которые воспринимались исключительно как электротех-ническое устройство, но не как элемент дизайна, достойный видного места. Российский контекст
сформировал два разных класса изделий: сугубо утилитарные электротехнические устройства, устанавливаемые ближе к полу (розетки и термостаты), и электроустановочные изделия, устанавливаемые на видном месте и предназначенные для подчеркивания статусности (выключатели и панели).
Анализ исторического контекста показал, что постперестроечная Россия пережила существенный сдвиг в строительных нормах, в том числе всего, что касается высоты установки различных электрических приборов. Если в начале 1990-х годов в комнате могло находиться максимум два-три таких прибора (телевизор, радио, холодильник...) и, следовательно, одна розетка на уровне пояса почти не доставляла неудобства, то уже к середине 1990-х пять – десять, а то и больше розеток на уровне пояса (а это как раз те самые 80 – 150 см), со шнурами от многочисленных приборов, уже доставляли большие неудобства. Сформировались новые стандарты – стандарты евроремонта, когда розетки монтируются у пола, а выключатели – на виду, на высоте пояса. Термостаты в России – ввиду преимущественного использования обогрева лишь поверхностей пола и утилитарного, не претендующего на заметность
дизайна, прочно заняли свое место внизу.
сформировал два разных класса изделий: сугубо утилитарные электротехнические устройства, устанавливаемые ближе к полу (розетки и термостаты), и электроустановочные изделия, устанавливаемые на видном месте и предназначенные для подчеркивания статусности (выключатели и панели).
Анализ исторического контекста показал, что постперестроечная Россия пережила существенный сдвиг в строительных нормах, в том числе всего, что касается высоты установки различных электрических приборов. Если в начале 1990-х годов в комнате могло находиться максимум два-три таких прибора (телевизор, радио, холодильник...) и, следовательно, одна розетка на уровне пояса почти не доставляла неудобства, то уже к середине 1990-х пять – десять, а то и больше розеток на уровне пояса (а это как раз те самые 80 – 150 см), со шнурами от многочисленных приборов, уже доставляли большие неудобства. Сформировались новые стандарты – стандарты евроремонта, когда розетки монтируются у пола, а выключатели – на виду, на высоте пояса. Термостаты в России – ввиду преимущественного использования обогрева лишь поверхностей пола и утилитарного, не претендующего на заметность
дизайна, прочно заняли свое место внизу.
Путь потребителя
Изучение всех точек соприкосновения бренда, включая так называемый «путь потребителя» (customer journey) – одна из ключевых составляющих дизайн-исследования. Например, в работе для компании Danfoss изучение того, как потребители и/или «профессионалы» приходили к решению приобрести «тёплый пол» DEVI, позволило выявить целый ряд проблем: мерчендайзинг бренда не соответствовал его позиционированию; продукты DEVI были случайным образом отнесены к различным группам товаров; их было трудно найти в гипермаркетах; персонал магазинов, особенно формата «сделай сам», не был достаточно осведомлён о предназначении товара, его монтаже и использовании. Помимо неудовлетворенности потребителей, подобное положение вещей существенно затрудняло развитие бренда в России, где осведомленность о самом существовании такого продукта, как «теплый пол», находится на низком уровне. Кроме того, подобные проблемы мешали расширить сферу применения продукции.
Одной из рекомендаций Lumiknows стало предложение позиционировать продукт не в соответствии с техническими характеристиками тепловых кабелей и матов, понятными крайне узкому кругу профессионалов, а по сферам применения: ванная, туалет, кухня, жилые комнаты; офисные и другие коммерческие помещения, общественные пространства; загородное жилье, включая приусадебные хозяйства; кровли, тротуары, водостоки и проч.
Одной из рекомендаций Lumiknows стало предложение позиционировать продукт не в соответствии с техническими характеристиками тепловых кабелей и матов, понятными крайне узкому кругу профессионалов, а по сферам применения: ванная, туалет, кухня, жилые комнаты; офисные и другие коммерческие помещения, общественные пространства; загородное жилье, включая приусадебные хозяйства; кровли, тротуары, водостоки и проч.
Анализ трендов
Исследование и прогнозирование тенденций, оказывающих значимое влияние на потребительское поведение, необходимо для разработки дизайн-стратегии развития бренда.
Очевидно, что систематическое решение всей совокупности описанных выше задач требует нового целостного подхода, решаемого инструментарием дизайн-исследований. И здесь недостаточно ограничиться одними навыками проведения дизайн-исследований и знакомством с его методами.
“
Если результатом маркетингового исследования, которое привлекает 100 респондентов, является лишь одна идея нового продукта, то в результате дизайн-исследования, в котором задействовано 10 респондентов, можно получить до 100 идей нового продукта.
Новое мышление
Еще в 2004 году бизнес-школа университета Кембриджа Judge Institute of Management, которая считается одной из ведущих в Великобритании, провела исследование, посвященное сравнительному анализу подходов маркетингового и дизайн-исследований [7]. В частности, было выявлено, что если результатом маркетингового исследования, которое привлекает 100 респондентов, является лишь одна идея нового продукта, то в результате дизайн-исследования, в котором задействовано 10 респондентов, можно получить до 100 идей нового продукта.
Маркетинговые исследования и дизайн-исследования совершенно по-разному подходят к анализу пользовательского продукта. Если в первом случае внимание сосредоточено на том, что уже известно, то во втором – на инновациях.
Маркетинговое исследование, как правило, шлифует, оттачивает уже имеющееся представление о взаимодействии с продуктом, – о том, что можно назвать customer experience. Дизайн-исследования, которые проводятся в
контексте использования, а не в изолированном от реального мира помещении, дают неизмеримо больше информации о возможностях не просто усовершенствования продукта, создания очередной улучшенной копии, а выявления по-настоящему прорывных инновационных решений, основанных на глубинном понимании человеческих потребностей.
Дизайн-исследования, основывающиеся на видеоэтнографических
наблюдениях, сфокусированы на обыденной человеческой деятельности во всей её полноте и неожиданности. Подобно исследователям начала ХХ века, которые жили с изучаемыми ими этническими группами бок о бок, проникаясь их традициями, ценностями, мировосприятием, дизайнер-исследователь не столько спрашивает, сколько наблюдает за тем, как человек пользуется продуктом, каков контекст, какие этические, смысловые, культурные ценности стоят за данной моделью использования.
контексте использования, а не в изолированном от реального мира помещении, дают неизмеримо больше информации о возможностях не просто усовершенствования продукта, создания очередной улучшенной копии, а выявления по-настоящему прорывных инновационных решений, основанных на глубинном понимании человеческих потребностей.
Дизайн-исследования, основывающиеся на видеоэтнографических
наблюдениях, сфокусированы на обыденной человеческой деятельности во всей её полноте и неожиданности. Подобно исследователям начала ХХ века, которые жили с изучаемыми ими этническими группами бок о бок, проникаясь их традициями, ценностями, мировосприятием, дизайнер-исследователь не столько спрашивает, сколько наблюдает за тем, как человек пользуется продуктом, каков контекст, какие этические, смысловые, культурные ценности стоят за данной моделью использования.
“
Если бы я спросил людей, что им нужно, они попросили бы лошадь, которая бегает быстрее нынешних.
Немаловажно и то, что в процессе маркетинговых исследований критически важная часть информации, полученной от потребителя, теряется при передаче от одного звена к другому, – от маркетолога непосредственно к проектировщику, дизайнеру, команде разработки. При этом, как правило, информация представлена в виде плохо усваиваемых текстовых данных, а не гораздо более емкой и критичной для данного вида работ визуальной информации.
В случае с дизайн-исследованиями такие потери минимизированы, ведь исследовательская группа представлена самими дизайнерами и проектировщики сами имеют возможность погрузиться в контекст использования, получить информацию из первых рук, то есть от потребителя.
Интересным примером здесь является интегрированное устройство для занятий спортом Nike+iPod. С маркетинговой точки зрения продукт представляет собой головоломку, ведь он принадлежит к абсолютно разным продуктовым категориям: одежде и электронике. Однако с точки зрения обычного человека, занимающегося бéгом, электроника, музыка, обувь и одежда – совместимы, да еще как! В реальной жизни тысяч потребителей граница между этими сегментами, как и между сотнями других продуктовых категорий, размыта. Четкая граница существует лишь на уровне маркетинга данных продуктов. и именно она заставляет большинство разработчиков оттачивать customer experience вместо того, чтобы выйти за его пределы и пытаться создать решение на уровне human experience. Как заметил профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен (Clayton Cristensen), «часто фокус маркетологов на «потребителе» приводит к тому, что они устраняют «фантомные» потребности [8].
В случае с дизайн-исследованиями такие потери минимизированы, ведь исследовательская группа представлена самими дизайнерами и проектировщики сами имеют возможность погрузиться в контекст использования, получить информацию из первых рук, то есть от потребителя.
Интересным примером здесь является интегрированное устройство для занятий спортом Nike+iPod. С маркетинговой точки зрения продукт представляет собой головоломку, ведь он принадлежит к абсолютно разным продуктовым категориям: одежде и электронике. Однако с точки зрения обычного человека, занимающегося бéгом, электроника, музыка, обувь и одежда – совместимы, да еще как! В реальной жизни тысяч потребителей граница между этими сегментами, как и между сотнями других продуктовых категорий, размыта. Четкая граница существует лишь на уровне маркетинга данных продуктов. и именно она заставляет большинство разработчиков оттачивать customer experience вместо того, чтобы выйти за его пределы и пытаться создать решение на уровне human experience. Как заметил профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен (Clayton Cristensen), «часто фокус маркетологов на «потребителе» приводит к тому, что они устраняют «фантомные» потребности [8].
"В конце концов, все будет представлять собой одну большую сеть, которая расширится до включения каждого, с кем организация взаимодействует на рынке: сотрудники, поставщики,
дилеры, потребители. На самом деле, они и станут компанией», Кевин Келли, "Переосмысливая будущее"
дилеры, потребители. На самом деле, они и станут компанией», Кевин Келли, "Переосмысливая будущее"
Итак, дизайн-исследования оказались гораздо более заточенными под реалии современного мира, характеризующегося высокой степенью неопределенности, неустойчивости и отсутствием четких границ там, где они казались незыблемыми в течение многих десятилетий.
В частности, размываются границы между компанией и ее внешним миром: «Все чаще встает вопрос, что же является составной частью компании. Когда вы идете на сайт FedEx и начинаете отслеживать свою посылку, вы делаете то, что всегда делалось компанией и за что она платила людям деньги.
В частности, размываются границы между компанией и ее внешним миром: «Все чаще встает вопрос, что же является составной частью компании. Когда вы идете на сайт FedEx и начинаете отслеживать свою посылку, вы делаете то, что всегда делалось компанией и за что она платила людям деньги.
“
В течение долгого времени люди говорили об организациях как о биологических организмах. Удивительно, но сегодня эта метафора обретает подлинный смысл. Отныне бизнес не может восприниматься как самодостаточная единица, – он лишь часть экосистемы.
Очевидно, что размываются границы между индустриями: информационные технологии, развлечения, телекоммуникации – все это сегодня с избытком можно найти во многих товарах потребительской электроники. Безусловно, размываются границы между различными сегментами рынка. Например, если еще в 1970-х годах на основании таких критериев, как этничность, возраст, доход, уровень урбанизации, тип ведения хозяйства, структура семьи – было четко выявлено 40 различных типов образов жизни, сегментов потребительского рынка в США, то сегодня это количество увеличилось на 65% и продолжает возрастать. Все чаще можно услышать о том, что мы на пороге маркетинговой революции.
Многие связывают именно дизайн-мышление – творческое мышление в условиях неопределенности, нацеленное на более комплексную работу с глубинными человеческими потребностями, – с формированием основ для дальнейшего развития ментальных и этических установок бизнеса нового времени.
Меняющийся экономический контекст требует не только новых подходов, – он требует нового мышления. Здесь уместно привести слова одного из наиболее известных экспертов в области креативности британца Эдварда де Боно: «Мы продвинулись очень далеко вперед в науке и технологиях, но не в своем поведении. В прошлом тысячелетии мышление всегда было связано с вопросом: что это такое? Это мышление, основанное на анализе и критике, аргументации. А вот мышление, связанное с вопросом: чем бы это могло быть, у нас практически не развито. А ведь именно такое мышление является творческим и конструктивным. И главное здесь именно проектирование, именно дизайн. Мы можем уйти вперед, используя данные нам науки и технологии, возможности, только одним способом – применяя это новое мышление»[11].
“
Открыть что-то новое – это значит, увидев то, что видели тысячи других, подумать то, что еще никому из них не приходило в голову.
Очевидно, что современное бизнес-мышление лишь в начале этого пути. Как утверждается в исследовании, проведенном Стэнфордским Исследовательским Институтом, «компании страдают «зашоренным видением» (targeted intelligence): у них все хорошо, если дело касается отслеживания уже выявленных стратегических перспектив, но плохо с обнаружением новых возможностей, которые еще никто не обозначил как «стратегические»[12].
Показательно, что по мере становления Новой экономики происходит и радикальное переосмысление понятия «инновационный продукт». Если до начала 2000-х годов под инновациями подразумевались принципиально новые технологические решения, то сегодня синонимом инноваций становится дизайн. Если раньше новый продукт создавался исходя из технологических (technology-driven strategy) или организационных (resource-based view) возможностей компании, то сегодня приходится создавать продукты и услуги, основываясь на глубоком понимании конкретных, зачастую неявно формулируемых и крайне трудно выявляемых человеческих потребностей (human-driven strategy). Об этом и писал Питер Друкер, определяя сферу применения и технологии как «ограничения».
Екатерина Храмкова
Показательно, что по мере становления Новой экономики происходит и радикальное переосмысление понятия «инновационный продукт». Если до начала 2000-х годов под инновациями подразумевались принципиально новые технологические решения, то сегодня синонимом инноваций становится дизайн. Если раньше новый продукт создавался исходя из технологических (technology-driven strategy) или организационных (resource-based view) возможностей компании, то сегодня приходится создавать продукты и услуги, основываясь на глубоком понимании конкретных, зачастую неявно формулируемых и крайне трудно выявляемых человеческих потребностей (human-driven strategy). Об этом и писал Питер Друкер, определяя сферу применения и технологии как «ограничения».
Екатерина Храмкова
Литература
[1] Peter Drucker, Management challenges for the 21st century. 1999;
[2] Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall, Marketing malpractice: the cause
and the cure // Harvard Business Review, 2005
[3] Bruce Nussbaum, Get creative! How to build innovative companies // Bloomberg
Businessweek, 2005
[4] The PDMA Handbook of New Product Development, 2004
[5] Robert Cooper, Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to
Launch, 2001
[6] In search for new generation's product. Harvard Business Press, 2007
[7] Design in Technology program, University of Cambridge, Judge Institute of
Management, 2004
[8] Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall, What Customers Want from
Your Products // Harvard Business Review, 2006
[9] Kevin Kelly, Rethinking the Future: Rethinking Business, Principles, Competition,
Control & Complexity, Leadership, Markets, and the World, 1999
[10] Kevin Kelly, Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, and
the Economic World, 1995
[11] Edward de Bono, New thinking for the new millennium, 1999
[12] Corporate Radar: Best-Practices Survey Results (SRI Consulting Business
Intelligence – formerly Stanford Research Institute), 2004
[2] Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall, Marketing malpractice: the cause
and the cure // Harvard Business Review, 2005
[3] Bruce Nussbaum, Get creative! How to build innovative companies // Bloomberg
Businessweek, 2005
[4] The PDMA Handbook of New Product Development, 2004
[5] Robert Cooper, Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to
Launch, 2001
[6] In search for new generation's product. Harvard Business Press, 2007
[7] Design in Technology program, University of Cambridge, Judge Institute of
Management, 2004
[8] Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall, What Customers Want from
Your Products // Harvard Business Review, 2006
[9] Kevin Kelly, Rethinking the Future: Rethinking Business, Principles, Competition,
Control & Complexity, Leadership, Markets, and the World, 1999
[10] Kevin Kelly, Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, and
the Economic World, 1995
[11] Edward de Bono, New thinking for the new millennium, 1999
[12] Corporate Radar: Best-Practices Survey Results (SRI Consulting Business
Intelligence – formerly Stanford Research Institute), 2004
